Controle Interno Público é destaque de capa na Revista Brasileira de Contabilidade

A edição deste mês da Revista Brasileira de Contabilidade traz como destaque a entrevista com o presidente do CONACI (Conselho Nacional de Controle Interno), Álvaro Fakredin, falando sobre temas como o Controle Interno Público, a importância dos mecanismos de controle e o trabalho do Conselho neste cenário.

Dentre os tópicos que foram abordados, Fakredin menciona a evolução dos conceitos de controle hoje existentes; faz um panorama do Controle Interno no Brasil; comenta sobre a questão da integridade na administração das organizações privadas e públicas, tendo em vista os casos de corrupção atualmente investigados no Brasil; e, entre vários outros pontos e cita experiências de sucesso dos mecanismos de Controle Interno em nível internacional.

A Revista Brasileira de Contabilidade é uma publicação editada pelo Conselho Federal de Contabilidade (CFC) em formato digital, disponibilizada para acesso online e o conteúdo é aberto para qualquer cidadão.

Para conferir a revista na íntegra, basta clicar aqui.

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Nesta edição, o presidente do CONACI, Álvaro Fakredin, fala sobre Controle Interno Público, a importância dos mecanismos de controle e o trabalho do Conselho neste cenário

Termo de Cooperação Técnica

Importante recordar que o presidente do CONACI assinou no mês de abril um Termo de Cooperação Técnica com o Conselho Federal de Contabilidade (CFC), a Academia Brasileira de Ciências Contábeis (Abracicon) e a Fundação Brasileira de Contabilidade (FBC), visando a participação do Conselho no projeto Abraçando o Controle Social. A assinatura do documento entre as quatro entidades ocorreu durante a realização do evento Quintas do Saber-Abracicon, no dia 19/04.

Com informações da Assessoria de Comunicação do Conaci 

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André Luiz de Rezende concorre ao Conselho de Administração do Iprev

O auditor interno do Poder Executivo André Luiz de Rezende é candidato ao Conselho de Administração do Instituto de Previdência do Estado de Santa Catarina (Iprev). As eleições serão realizadas eletronicamente, com início às 8h00 do dia três de julho e término às 18h00 do dia quatro de julho de 2018. O voto pode ser executado por meio de qualquer computador com acesso à Internet.

Os servidores efetivos ativos, inativos e pensionistas têm a oportunidade de votar nos candidatos de suas categorias que disputam vagas nos conselhos de Administração e Fiscal.  Basta acessar aqui ou clicar na opção “VOTE AQUI”, que estará disponível na página do Iprev.

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Os eleitores ativos e inativos utilizarão o seu login e a sua senha, coincidentes com aqueles já utilizados no respectivo poder e órgão, ou outros dados de acesso específicos, por estes fornecidos. Já os eleitores pensionistas utilizarão o seu login e a sua senha, coincidentes com aqueles já utilizados para acesso às informações do Iprev.

Os servidores efetivos ativos votarão para o Conselho de Administração e para o Conselho Fiscal em um candidato do poder ou órgão a que esteja vinculado. Os inativos votarão em candidatos que concorrem a vaga de representante da categoria de inativos. Os pensionistas votarão em candidatos que concorrem à vaga de representante da categoria de pensionistas.

Conheça todos os candidatos aqui

Sobre Os Conselhos

O Conselho de Administração é composto por 14 membros e é responsável pela deliberação e orientação superior do RPPS/SC. Para esse Conselho os segurados elegerão sete conselheiros, sendo um ativo de cada Poder e Órgão, além de um representante dos inativos e um dos pensionistas.

O Conselho Fiscal é composto por seis membros e tem a competência de fiscalizar a gestão financeira do RPPS/SC. Para esse Conselho serão eleitos três representantes dos segurados, sendo um ativo, um inativo e um pensionista.

Para mais informações entre em contato com o Iprev, pelo telefone (48) 3229-2698 ou pelo e-mail iprev@iprev.sc.gov.br.

Com informações da assessoria de comunicação do Iprev

O papel da Auditoria Interna em juntar os pedaços

*Richard Chambers, presidente do The IIA Global

Escrevi várias postagens no blog sobre grandes falhas de risco, controle e governança nos últimos anos, da Volkswagen à Toshiba e ao Wells Fargo. Alguns artigos analisaram as lições aprendidas, enquanto outros exploraram o papel ou a ausência da auditoria interna nesses fracassos corporativos.

O escândalo público é o alimento preferido dos críticos e os especialistas transformaram comentários sobre o fracasso em uma verdadeira indústria. Mas gostaria de me concentrar nos pensamentos de um dos líderes mais citados e inspiradores do século XX, Winston Churchill. O primeiro-ministro do Reino Unido, celebrado como ousado, corajoso, resoluto e incansável em sua liderança durante a Segunda Guerra Mundial, também teve sua parcela de fracassos políticos e militares.

Ao longo de sua carreira política, ele aprendeu que o sucesso e o fracasso estão intimamente interligados. A citação de Churchill que melhor transmite isso é: “O sucesso não é definitivo, o fracasso não é fatal. O que vale é a coragem de continuar.”

Com isso como inspiração, vamos explorar como a auditoria interna pode contribuir para a recuperação de uma organização de um escândalo infame ou de fracassos públicos de controle e risco.

A Uber, inovação em compartilhamento de viagens, passou por diversos escândalos, desde revoltas dos motoristas e revelações de seu uso de software para contornar regras em cidades onde opera, à suposta indiferença da empresa ao assédio sexual e à falta de diversidade. A repercussão prejudicou seriamente a reputação da empresa e levou à derrubada de seu diretor executivo, o rígido Travis Kalanick. A abordagem do novo CEO para reabilitar a reputação da Uber consiste de um grande esforço de escuta, seguido por ação decisiva. Sob a liderança de Dara Khosrowshahi, a Uber está respondendo a questões de cultura que fervilham há muito tempo na raiz de muitos de seus problemas. As mudanças no aplicativo apresentaram uma opção de gorjeta para os motoristas e um novo recurso de emergência para os passageiros que se sentirem ameaçados. A nova liderança também enfatizou a diversidade e a inclusão.

Facebook e Wells Fargo, que sofreram danos significativos à reputação por uma série de escândalos, adotaram uma abordagem diferente. A imagem pública da reabilitação dessas duas empresas – uma relativamente jovem e outra com mais de 150 anos – é composta por campanhas publicitárias multimídia caras e sofisticadas. Mas eles não param por aí.

O Wells Fargo, que recebeu multas regulatórias nas centenas de milhões de dólares americanos por seu escândalo de contas falsas, anunciou uma revisão de seu processo de gerenciamento de riscos e mudou seu plano de incentivos para os caixas e outros funcionários do banco. Recentemente, chegou a um acordo em um processo coletivo de clientes no valor de US$ 142 milhões.

Os controles fracos do Facebook permitiram que a Cambridge Analytica coletasse ilegalmente informações de mais de 87 milhões de usuários. O escândalo, que ocorreu quando detalhes da operação vieram à tona, tirou o fundador do Facebook Mark Zuckerberg de sua típica reclusão, para defender publicamente o gigante das mídias sociais nas audiências do Congresso dos EUA.

Zuckerberg depôs que a empresa está examinando todos os aplicativos de seu site que tenham acesso a grandes quantidades de dados dos usuários e prometeu que qualquer uso inapropriado de dados seria banido e que os usuários afetados seriam informados.

Nos três exemplos, essas falhas públicas e os danos resultantes à reputação foram alimentados, pelo menos em parte, por riscos imprevistos dos esforços para aumentar as receitas. A priorização da administração em garantir novos negócios, superar um concorrente ou atingir metas de vendas irreais cria riscos que podem “voltar às origens”. Eles podem tornar a organização mais suscetível a riscos conhecidos e expô-la a riscos previamente desconhecidos ou imprevistos.

Os auditores internos podem participar do esforço de conscientizar o conselho e o comitê de auditoria dos momentos em que a administração possa não estar administrando os riscos de forma eficaz ou em que possa estar extrapolando o apetite ao risco previamente acordado com o conselho. Em artigos anteriores, descrevi a definição do apetite ao risco como se fosse o conselho delineando as faixas de uma rodovia. Essencialmente, o conselho diz à administração: “essas são as faixas fora das quais não queremos nos aventurar. Fiquemos dentro dessas pistas”. É tarefa da auditoria interna alertar o conselho quando a administração desviar dessas faixas. Mas qual é o papel da auditoria interna quando a organização está juntando os cacos de um grande fracasso de gerenciamento de riscos?

As circunstâncias de cada desastre ditam o papel específico desempenhado pela auditoria interna, mas aqui estão alguns papéis preventivos ou reativos a serem considerados:

Nós tentamos avisar

A falha poderia ter sido evitada, se a administração e o conselho seguissem as recomendações da auditoria interna? Violação cibernética recente sofrido pela cidade norte-americana de Atlanta é um bom exemplo desse cenário. A violação provavelmente teria sido evitada, se tivesse sido seguida a exigência da auditoria interna de abordar as vulnerabilidades cibernéticas identificadas meses antes da violação. Nesses casos, a auditoria interna deve pressionar incansavelmente para que suas recomendações iniciais sejam implementadas.

Onde está o plano de crise?

A auditoria interna deve prestar avaliação sobre as comunicações de crise e os planos de continuidade do negócio que sirvam de orientação no caso de um escândalo público. Após a crise, a auditoria interna pode examinar a eficácia com que os planos foram executados.

Novo e melhorado

O Wells Fargo e o Facebook estão investindo em campanhas de publicidade para reparar suas imagens danificadas. Enquanto alguns podem criticar tais ações como superficiais ou cosméticas, a auditoria interna pode desempenhar um papel na prestação de avaliação sobre as alegações e promessas feitas por essas campanhas. Afinal, os consumidores, reguladores e outros serão ainda menos tolerantes em um segundo escândalo.

Mudanças no gerenciamento de riscos

O Wells Fargo, o Facebook e a Uber comprometeram-se a mudar alguns aspectos de seus processos de gerenciamento de riscos, incluindo a modernização do gerenciamento de riscos do Wells Fargo. A auditoria interna pode fornecer uma perspectiva empresarial importante para tais revisões e avaliar os novos processos resultantes.

A cultura é tudo

Funcionários da Uber e do Wells Fargo comentaram publicamente como a cultura contribuiu para seus problemas. Por exemplo, Khosrowshahi descreveu como o sucesso da Uber mascarou seus problemas culturais. “O sucesso serve de desculpa para o mau comportamento”, disse a Andrew Ross Sorkin, do New York Times, em 2017. Quanto mais a auditoria interna puder incorporar ao seu trabalho o estudo de sua cultura, maior a probabilidade de poder alertar o conselho e a administração sobre possíveis problemas. Estes são apenas alguns exemplos do papel da auditoria interna após um escândalo. Estou interessado em saber suas opiniões também.

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*Richard Chambers é presidente do The IIA Global e mantém um blog atualizado sobre auditoria interna em inglês, francês e espanhol

Texto original em inglês, traduzido pelo IIA Brasil