Auditor no mundo 4.0: um nexialista

Por Marcos Vinícius Braga  e Rossana Guerra

Em um universo organizacional cada vez mais, veloz, mutável e fascinante, com conexões multitarefa, o exercício da auditoria interna não produz tédio. Mesmo se deparando com inevitáveis déjà vu, cada auditoria apresenta sempre um novo desafio, e isso é fascinante. Demanda do profissional uma visão matricial, generalista, interconectada; que ele seja um nexialista.

Em 1950, o livro The Voyage of the Space Beagle, que inspirou a série Jornada nas Estrelas, trouxe o termo “nexialista” pela primeira vez na figura do Capitão Kirk. Mesmo não sabendo todas as respostas, ele combinava os diferentes talentos de seus especialistas para chegar a conclusões e a resultados fantásticos.

O termo foi adaptado para a área de negócios em 2008, com o livro “O Marketing na Era do Nexo” e parece ser uma abordagem ideal para se inserir também na auditoria, em um contexto em que se intensificam as transformações digitais, sociais e biológicas.

Estabelecer nexo, unir, conectar, o nexialista traz a lume o sentido da competência daquele que articula as múltiplas e rápidas informações da era tecnológica, na construção de soluções. Trata-se de um alquimista, um combinador dessa profusão de saberes. As formações profissionais exclusivas e excludentes podem ser constituir em caixas limitadoras, que impeçam o exercício da auditoria com a eficiência necessária para a construção de valor. Não é a toa que os mais eficientes órgãos públicos de auditoria, têm um perfil multidisciplinar em seus times.

A auditoria como função nas organizações no mundo 4.0, evolui e se aprofundam, exponencialmente, nas demandas por novos saberes e interconexões exigidas para produzir diagnósticos conclusivos e insights consistentes à melhoria dos controles internos e, assim, agregar valor à organização.

Para cumprir sua missão, o auditor, em suas análises e recomendações, precisa atentar à necessária conexão, sentido e lógica entre objetivos organizacionais, à visão e realidade do seu segmento. Deve ser transdisciplinar.

Tem-se assim um cenário no qual os especialistas podem se tornar obsoletos e impinge ao auditor um perfil de competências amplo e de constante atualização fora de pensamento linear e padronizado. Há possibilidades para o desaprendizado e não utilizar de visões monoculares nos objetos de análises e recomendações.

“Para quem só tem um martelo, todo problema parece um prego”, já alertava o escritor Mark Twain. É preciso ter um cinto de utilidades e capacidade de enxergar as organizações como parte de um todo mutável. É essencial construir previsões que auxiliem na tomada de decisões com nexo, provendo insights ou melhorias, com a observância aos requisitos tradicionais da profissão de proficiência e zelo, além de adicionar a competência de ser nexialista.

A gestão se transformou e a atividade de auditoria interna também. Ao invés de se discutir, o que anda na moda ou quais funções serão extintas, seria importante que os debates se dessem em relação ao redesenho necessário nessas profissões tradicionais, além de discutir que caminhos serão mais relevantes sobre os novos contextos que se descortinam. Nesse sentido, o nexialismo trará percepções plurais e interessantes para os ambientes corporativos.

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*Marcos Vinícius Braga é auditor governamental na CGE/RJ e doutorando em políticas públicas na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)

*Rossana Guerra é auditora governamental (TJPB e UFPB), doutora em ciências contábeis, conselheira do Instituto dos Auditores Internos do Brasil

Denúncia premiada

*Por Paulo Gomes

Identificar fraudes ou ações ilícitas dentro de uma empresa, seja ela pública ou privada, é uma das missões mais complexas de gestão em uma corporação. As áreas de auditoria, controle e compliance atuam para prevenir e mitigar riscos e já começam a utilizar de tecnologias como inteligência artificial a fim de coibir descaminhos.

Os avanços nos últimos anos são inquestionáveis, mas a luta é eterna e precisa contar constantemente com novos aliados que atuem em prol da ética.

Além de investimentos em robótica e no fortalecimento das estruturas de controles é essencial o apoio de quem faz parte da empresa. Refiro-me ao próprio funcionário que, muitas vezes, divide uma baia com um potencial fraudador.

O ato de delatar traz consigo diversas barreiras psicológicas, desde sentimentos de culpa com rótulos de ‘traidor’, até um temor de retaliação, vingança ou perda do emprego. Para despertar o apoio de um delator interno é preciso criar estímulos capazes de gerar segurança, eliminando receios ou amarras.

É nesse contexto que surge o conceito do que poderíamos chamar de ‘Canal de Denúncia Premiada’; uma recompensa em nome da ética. Não posso garantir que o que proponho aqui seja uma ideia inédita no mercado brasileiro, mas confesso que em quase 40 anos imersos em auditoria ainda não presenciei um exemplo parecido no país, implantado com eficácia em uma organização.

Em um mundo de sonhos, a busca purista pela ética, por si só, já seria um estímulo para que as pessoas delatassem más condutas de colegas. Mas sabemos que uma política de incentivo traz resultados significativos em diversas áreas, e não é de hoje.
A famosa recompensa ‘Wanted’ (procurado) tão emblemática nos filmes do gênero Velho Oeste, pode ser um dos exemplos mais clássicos dessa prática que contribuía e ainda é usada para auxiliar na captura de criminosos.

No Brasil, como em quase todos os cantos do planeta, também temos esse artificio, inclusive com o apoio da lei 13.608/18, sancionada ano passado, que obriga todos os organismo públicos a oferecerem canais de disque-denúncia. Ela regulamenta a questão do benefício financeiro a quem contribuir de forma concreta com informações úteis e verídicas.

De volta ao ambiente corporativo, outra analogia válida e de sucesso é da Colaboração Premiada e dos Acordos de Leniência.

Tanto no primeiro caso, que envolve a cooperação de executivos; como no segundo, que estimula o apoio da empresa investigada, os resultados obtidos em operações envolvendo a Lava Jato e cases pós Lei Anticorrupção, são impressionantes: foram cerca de R$ 14 bilhões de recursos resgatados segundo dados divulgados, no final do semestre passado, pela a Força Tarefa de Curitiba – responsável por coordenar as investigações do maior esquema de corrupção da história do país.

Mas há uma diferença primordial nessa proposta de se criar um Canal de Denúncia Premiada: quem colabora não faz parte da fraude ou do desvio de conduta que ocorre na empresa. Seria um funcionário que, movido por um sentimento de ética e por um prêmio atrativo, pudesse contribuir com a gestão e saúde financeira da organização, evitando perdas significativas e a consequente manutenção de seu emprego e de seus colegas.

Não custa lembrar que, em muitos casos, uma fraude de impactos profundos pode até significar a falência da companhia.

Para viabilizar a denúncia premiada é preciso que a empresa ofereça estruturas de confidencialidade, anonimato e segurança absoluta. Algumas multinacionais costumam contar com a expertise de empresas terceirizadas que ficam responsáveis pela gestão das áreas de canais de denuncia, chamadas lá fora de Ethics Line. Incumbi-las desse atributo seria um dos caminhos viáveis.

A gestão pode ser feita também internamente, com alguns seletos responsáveis que receberiam a denúncia e acionariam as áreas de auditoria, compliance e controle para que apurem e investiguem. Uma vez comprovada a fraude ou descaminho, o prêmio seria concedido ao delator de forma confidencial, com o rigor e nos moldes do que ocorre com as premiações dadas pelo poder judiciário em casos de investigação criminal. Essa segurança é essencial para o sucesso da denúncia premiada.

As grandes corporações já possuem programas que apoiam a colaboração. Falta o incentivo da recompensa. Segundo resultados do estudo ‘Vigilância Contra Fraudes no Brasil’ lançado semanas atrás, pela Deloitte, em parceria com o Instituto dos Auditores Internos do Brasil, IBGC e a ACFE Brasil, cerca de 90% de empresas entrevistadas garantem dispor de canais de denúncia estruturados. Ainda segundo o dossiê, 69% identificaram fraudes nos últimos quatros anos.

Vale lembrar que em países mais avançados como os Estados Unidos, há leis e programas que protegem o delator, chamado de whisteblowers (assopradores de apito). São pessoas que agem de forma espontânea em empresas públicas e privadas e essa ação é muito respeitada e respaldada pela justiça desses países.

Quanto as características dos prêmios disponíveis, dependerão do porte da empresa e do tamanho do impacto que o delito causou ou causará à empresa. Ao evitar prejuízos de milhões, é justo que a recompensa seja atrativa e generosa, podendo ser em forma de uma promoção de cargo, de valores financeiros ou até, dependendo do caso, como uma viagem de férias para o colaborador e sua família.

A instituição da Denúncia Premiada deve ser encarada como um ato de cumplicidade entre a empresa e o seu funcionário. É um pacto em nome da ética corporativa. Abrir esse canal de estímulo representa um passo cultural importante, inclusive de cunho social, pois fortalece a confiança entre empregado e empregador, exaltando valores de cidadania e ampliando a corrente contra danosos atos de corrupção.

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* Paulo Gomes é diretor-geral do Instituto dos Auditores Internos do Brasil (IIA-Brasil) 

A Auditoria Interna pode trabalhar para os indivíduos errados — Mas não para as “pessoas erradas”

*Richard Chambers, presidente do The IIA Global

Meu papel como chefe de uma organização global me oferece a oportunidade de interagir com pessoas que apreciam uma certa quantidade de celebridade e fama. Atuar como presidente e CEO do The IIA me proporcionou a oportunidade de conhecer chefes de estado, membros do Congresso dos EUA, o secretário-geral das Nações Unidas e diversos diplomatas, acadêmicos e atores.

Embora seu conhecimento e excelência em seus respectivos campos de atuação tenham ajudado a elevá-los ao status de celebridade, seu conhecimento e apreciação pela auditoria interna geralmente são limitados. Uma exceção interessante e notável é o ator Richard Dreyfuss, ganhador do American Academy Award, palestrante principal da recém realizada International Conference de 2019 do The IIA.

A célebre carreira de Dreyfuss se estende por mais de 50 anos, incluindo seu papel como o infame Bernie Madoff na aclamada mini-série Madoff, da ABC. Mas é o seu trabalho fora de Hollywood que fortaleceu sua visão sobre a importância da prestação de contas, confiança e transparência nos setores público e privado. Sua dedicação para melhorar a transparência e a prestação de contas, especialmente no governo, se manifesta na criação da The Dreyfuss Civics Initiative. A fundação sem fins lucrativos e apartidária foi criada em 2008, com o objetivo de reviver “o ensino da educação cívica na rede de ensino pública americana, para capacitar as futuras gerações com as habilidades de raciocínio crítico necessárias para atender o vasto potencial da cidadania americana”, segundo o site do grupo.

Ao me preparar para apresentar o “Fireside Chat” com Dreyfuss, que deu início à conferência, passei várias horas em profunda discussão com ele. Durante esse tempo, ficou claro para mim que a sua paixão pelo que fazemos é intensa e sincera.

Isso ficou evidente enquanto ele palestrava para os mais de 2.500 participantes da conferência na sessão geral de abertura. Em várias ocasiões, ele se dirigiu diretamente ao público dizendo: “vocês estão trabalhando para as pessoas erradas”. Seu ponto: o trabalho da auditoria interna ao fornecer uma avaliação independente, de prestação de contas e transparência é importante demais para ser mantido dentro da organização.

Seus comentários foram chocantes para mim, como acredito que tenham sido para muitos na plateia. Uma das verdades fundamentais sobre a auditoria interna é que nosso trabalho é interno à organização. Meu pensamento inicial foi que Dreyfuss não entendia o funcionamento da auditoria interna, de um modo geral. Porém quanto mais eu refletia sobre seus comentários — sinceramente, não consegui tirá-los da cabeça por algum tempo — mais eu fui levado à acreditar que ele estava certo.

Às vezes, trabalhamos sim para as pessoas erradas.

Para ficar mais claro, Dreyfuss estava se referindo à estrutura da auditoria interna trabalhando dentro da organização e reportando-se à diretoria executiva e a administração quando ele disse: “vocês estão trabalhando para as pessoas erradas”. Eu Discordo. Mas concordo que há momentos em que “os indivíduos errados” ocupam diretorias e posições executivas.

Muitas vezes, os membros do conselho são escolhidos por quem conhecem, não pelo que sabem. Muitas vezes, membros do conselho preferem seguir os demais para manter bons relacionamentos. Muitas vezes, os CEOs ou presidentes do conselho são motivados pelo que é melhor para si e não pelo que é melhor para a organização. Vimos muitos exemplos recentes disso em escândalos corporativos ao redor do mundo.

Mas é importante entender que, quando isso acontece, a deficiência não está na estrutura, mas nos indivíduos que ocupam papéis-chave dentro dessa estrutura.

A boa governança é complexa e exige que cada pessoa-chave do processo seja eficaz. Isto requer um conselho de administração que seja questionador, informado, cético e disposto a apoiar uma avaliação independente e objetiva. Isto requer ainda uma administração que apoie o sucesso a longo prazo, em detrimento dos ganhos de curto prazo, e que apoie a função de avaliação independente cujo o único objetivo é o de promover e proteger o valor da organização.

Quando o conselho de administração ou a gerência executiva não cumprem com seu papel na governança, isso torna o trabalho de auditoria interna ainda mais difícil.

Frenquentemente, os profissionais me perguntam qual a melhor forma de lidar com tabus que poderiam lhes custar o seu emprego. Minha resposta padrão é que os auditores internos devem ter a coragem em assumir os desafios que vêm associados com sua função. No meu segundo livro, Trusted Advisors: Key Attributes of Outstanding Internal Auditors, eu defino a coragem como: “ser bravo o suficiente para fazer a coisa certa, mesmo diante do risco profissional ou pessoal”. Mas é especialmente difícil e desanimador demonstrá-la, quando aqueles acima de você e ao seu redor falham em fazer a coisa certa.

O número de fracassos e escândalos corporativos recentes está gerando insatisfação com os conselhos, com a administração e com a auditoria interna. Os investidores e reguladores estão buscando cada vez mais prestação de contas e transparência. Mas não podemos examinar esse crescente descontentamento e pressão sobre os stakeholders em um vácuo.

A velocidade com que avança a tecnologia e as crescentes interdependências globais estão acelerando os riscos e as interrupções. A capacidade de lidar com eles requer que todos os participantes do processo de governança estejam bem preparados. A auditoria interna deve apoiar a boa governança, adaptando-se às mudanças tecnológicas, fomentando relacionamentos de apoio mútuo com os stakeholders e tendo a coragem de se manifestar quando as coisas derem errado.

O nosso objetivo deve ser de cultivar relações de trabalho ideais com nossos stakeholders, que levem a uma auditoria interna eficaz e eficiente, e a uma governança de alta qualidade. Só então poderemos dizer que estamos trabalhando para os indivíduos certos e para as pessoas certas.

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Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve artigos semanais para um blog da InternalAuditor.org sobre assuntos e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.